PsyhologToday.Ru

Несколько иная ситуация возникает, когда подходящая основа для формирования мотивации отсутствует. Например, для творческого отношения к какому-то делу желательно наличие интереса в соответствующей области, однако у конкретного испытуемого он отсутствует. Тогда возможно формирование интересов при вовлечении субъекта деятельности в специальным образом организованную деятельность. Это может быть, например, участие в эмоционально окрашенных мероприятиях, раскрывающих разнообразные стороны соответствующей области знания или сферы деятельности. Вовлечение персонала в такого рода мероприятия и последующая рефлексия пережитого — начальные шаги по формированию требуемой для указанного случая мотивации.

Таким образом, мы видим, что мотивация персонала предполагает в различных случаях по отношению к конкретным субъектам совершенно различные шаги и различ-ные варианты управленческого взаимодействия.

Ко второй группе феноменов, выступающих в роли свое-образных регуляторов, которые в определенных условиях блокируют активность человека, а в других, наоборот, способствуют ее реализации, относятся установки, групповые нормах, самооценка, а также феномены, обеспечивающие их нормальное функционирование, в частности, переживание субъектом деятельности степени определенности ситуации или, иначе говоря, уровень субъективной неопределенности в контексте конкретной ситуации.

К третьей группе феноменов можно отнести фоновые психические состояния как индивидуального, так и коллективного субъекта деятельности. Достижение определенного результата взаимодействия зависит от полноценности учета и адекватности воздействия на перечисленные группах факторов. Возвращаясь к примеру формирования благоприятной для деятельности мотивации за счет вовлечения исполнителей в процесс принятия решений через их работу в специально созданных комитетах, укажем на мнения Г.Кунца и СО' Доннела, которые считают, что групповое принятие решения в некоторых случаях может обострить имеющиеся между представителями комитета противоречия, что, в свою очередь, создаст основу для неоптимального эмоционального фона и уже за счет этого снизит эффективность деятельности членов комитета при их вовлечении как в процесс принятия решения, его реализацию, а также и в другие виды взаимодействия с участниками конфликта [125, т. 2]. В современной литературе по менеджменту также можно найти многочисленные советы по обеспечению требуемого для активной деятельности уровня самооценки исполнителей, групповых ценностей и т.д., по созданию требуемых эмоциональных предпосылок деятельности и взаимодействия.

Таким образом, характер вовлеченности персонала в решение задач организации будет определяться этим комплексом факторов. И то, что в менеджменте носит название мотивирования персонала, с психологической точки зрения может быть обозначено как создание системы оптимальных психологических предпосылок для деятельности персонала, где выпадение, несвоевременная реализация или неадекватная представленность того или иного фактора снижает эффективность этой системы и, соответственно, управленческого взаимодействия в целом. В каждом конкретном случае оптимизация вовлеченности людей в исполнение ими своих обязанностей представлена специфическим, неповторимым алгоритмом. Однако этот алгоритм включает в себя решение вполне определенного круга задач: воздействие на источники активности; факторы, выполняющие регуляторную функцию; психологические состояния, выступающие фоном для реализации любых форм активности.

Вместе с тем, следует отметить, что решение указанного круга задач имеет место не только в управлении, но и в других видах взаимодействия людей, например, при формировании определенного экономического поведения граждан, управления их социальной активностью и т.д. Другое дело, что способы их реализации в организациях имеют все же свою специфику, обусловленную спецификой этой социальной системы.

Что же нам может дать проведенный выше анализ, если дополнительно выделить какие-либо специфичные только для управления виды взаимодействия нам не удалось? Он, как нам кажется, позволяет наметить еще одну систему рассмотрения структуры взаимодействия с точки зрения представленности в ней всех трех групп задач, решение которых обеспечивает создание системы оптимальных психологических предпосылок для деятельности персонала. Это, в свою очередь, позволяет уточнить требования к навыкам руководителя, введя в число важных не общие, а достаточно дифференцированные требования, отражающие владение определенными приемами, такими как приемы воздействия на состояние отдельных людей и групп, приемы воздействия на групповые нормы и т.д.

Стратегии управленческого взаимодействия

Как на уровне целеполагания, так и последующей реализации групповых целей (при принятии решений, организации группы, осуществлении контроля и стимулировании активности, установлении обратной связи и отношений с подчиненными), взаимодействующие стороны могут либо достичь согласия, либо нет. В зависимости от этого определяются и стратегии последующего взаимодействия. Так, они могут быть направлены на: