PsyhologToday.Ru

Как субъект формального поведения, руководитель выступает должностным лицом, реализующим властные полномочия в соответствии со сферой своей компетенции.

В рамках внеформальной подструктуры он может выступать как «доверенное лицо», как «серый кардинал», как «мальчик для битья» и т.д.

В качестве члена неформальной организации он может относиться к той или иной группировке, занимать в ней определенное положение, выступать субъектом симпатий или антипатий, носителем определенных ценностей.

Подведем итог: организация, таким образом, в реальности образуется четырьмя подсистемами поведения и деятельности. Две из них — институированы. Это — технологическая и формальная подсистемы. Две других возникают в связи и на фоне целей организации и процессов, происходящих в ней. Это обусловлено тем, что субъекты институированного поведения не механизмы, а люди, характеризующиеся индивидуальными и личностными особенностями, своеобразно рефлексирующими организацию и себя, как ее члена, субъекта определенной деятельности и взаимодействия.

Административная деятельность или управление осуществляется в отношении этой сложной по взаимосвязям системе. Поясним это на примере.

Представим себе, что руководитель должен проконтролировать исполнение некоторого решения. В зависимости от того, как распределяются полномочия между руководителем и специалистом в этом вопросе, руководитель в глазах исполнителя может выступать, например, как лицо, узурпирующее делегированные кому-либо права или, наоборот, как адекватно исполняющее свою роль, или, еще один вариант, не в полной мере реализующее свои полномочия («пустил все на самотек»). Таким образом, его действия оцениваются в контексте формальней подсистемы.

Реализуя эти действия, руководитель может продемонстрировать ту или иную степень компетентности в этом конкретном вопросе, например, обладать или не обладать конкретными узкими знаниями и навыками, необходимыми для реализации его предписаний. От этого будет зависеть его оценка коллегами как субъекта технологической подсистемы (компетентный или не вполне компетентный специалист).

Осуществляя контроль, руководитель оценивается и в рамках неформальной подсистемы в соответствии с её" нормами. Так, он может восприниматься коллегами как лицо порядочное, справедливое, авторитетное, либо, наоборот, человеком, оценки которого зависят от личной приязни, симпатий и антипатий.

Или же, допустим, руководитель в обход существующей системы статусов поручает осуществить негласный контроль своему доверенному лицу, затрагивая таким образом струнах внеформальной подструктуры.

Понятно, что все это в комплексе рефлексируется лицами, взаимодействующими с этим конкретным руководителем. К их числу относятся подчиненные, коллеги того же статуса, его вышестоящее руководство. Каждая из этих подгрупп может иметь свои специфические системы ценностей и критерии оценки руководителя в подобных ситуациях. Эти оценки могут реализоваться через изменение статуса данного лица в рамках формальной, внеформальной и неформальной подсистем. Возможно даже изменение его статуса в технологической подсистеме. Например, вследствие проявленной высокой компетентности в конкретном вопросе ему и в последующем делегируется решение этого круга вопросов.

Понятно, что сама возможность оценки со стороны других членов организации и факт влияния этих оценок на собственное положение в организации и на отношения с сослуживцами рефлексируются субъектом деятельности. Результат рефлексии может существенно влиять на последующее поведение, выступая регулятором поведения членов организации.

Таким образом, воздействия, исходящие от всей совокупности подсистем, отражаясь, становятся факторами мотива-ционного поля руководителя. В силу особенностей развития мотивации человека, мотивацион-ные значения тех или иных явлений и воздействий складываются как результат взаимосвязи со множеством потребностей и уже сложившихся мо-тивационных отношений человека. В силу этого мотиваци-онное значение конкретных воздействий будет комплексным, полипотребностным [36].

Поливалентность мотивационных значений предполагает различные внутренние соотношения между потребностями и мотивационными отношениями, обуславливающими конкретное мотивационное значение. В этой ситуации не исключается их амбивалентность. Из этого вытекает весьма существенный вывод для понимания механизмов поведения руководителя. Сами особенности системы создают предпосылки для формирования условий, провоцирующих амбивалентность побудителей его поведения.

Амбивалентность внешних побудителей поведения как условие формирования индивидуального стиля деятельности руководителя

Конкретное поведение, определенные варианты решений — результат сложного мотивационного предпочтения, которое так же, как и индивидуально-психологические особенности субъекта управленческой деятельности, определяет ее стиль. Поэтому анализ стиля деятельности руководителя может дать очень интересный материал для понимания истоков тех или иных предпочтений.