PsyhologToday.Ru

В некоторых случаях наделение штаба чрезвычайными полномочиями, например, в рамках осуществления какого-нибудь проекта, не исчерпывающего полностью содержания деятельности организации, ведет к подрыву полномочий ли-нейных руководителей.

Существует еще одна очень своеобразная проблема — недостаточная ответственность штабных подразделений. «Совещательные подразделения лишь предлагают те или иные проекты и планах. Реальные решения относительно их претворения в жизнь принимаются вне рамок этих подразделений. Такая постановка дела создает идеальные условия для перекладывания вины друг на друга и взаимных обвинений в случае неудачи» [125, т. 1, с. 482].

Следует обратить внимание и еще на одну достаточно часто встречающуюся сложность. Речь идет о делегировании штабным подразделениям одной из управленческих функций, в частности, функции планирования. Это имеет, как правило, весьма печальные последствия из-за отсутствия психологических предпосылок у руководителей и специалистов линейных подразделений для активизации в отношении «чужих», порой не всегда реалистичных, или кажущихся менее актуаль-ными, чем собственные, планов. Если планы спускаются и их исполнение сопровождается высокой ответственностью, то невозможность их реализации (объективная или субъективно обусловленная) может сопровождаться либо встречной деятельностью по дискредитации планов и попытками их скорректировать, либо попытками «сохранить лицо» собственное или «лицо» подразделения за счет искажения отчетности.

Таким образом, расширение содержания роли специалистов штабных подразделений за счет присвоения ими властных полномочий или полномочий по реализации одной или нескольких основных управленческих функций приводит к возникновению противоречий в сфере управленческого взаимодействия, что может стать основой ухудшения психологического климата в организации, подчас и конфликтов. С другой стороны, игнорирование вклада штаба в управление, распыление ответственности при реализации рекомендаций создает предпосылки для переживания сотрудниками штабного подразделения состояния неопределенности в оценке целесообразности затрачиваемых усилий, обессмысливания собственной деятельности. Это, в свою очередь, становится предпосылкой снижения ответственности и уровня деловой активности.

В рассматриваемом контексте необходимо упомянуть существующее заблукдение относительно возможности повысить эффективность управления за счет прибавления к формальным структурам организации выборных органов. На самом деле вопрос значительно сложнее, а ответ не однозначен. Это обусловлено тем, что, хотя выборные органы и могут быть наделены весьма широкими полномочиями, они по сути являются штабными органами. Сочетание широких вла-стных полномочий с отсутствием или ограниченностью ответственности приводит ко всем тем сложностям, о которых мы уже упоминали.

Рассмотрим еще один тип соподчинения — матричную организацию. Матричная организация представляет собой сочетание линейного и функционального соподчинения при управлении совокупностью отдельных проектов, с той лишь разницей, что иерархичность представлена минимально. Следовательно, те сложности, которые присущи этим формам соподчинения, а также их сочетанию, здесь полностью представлены.

Приводим схему матричного соподчинения деятельности инженерного подразделения.

3.5. Интернализованная роль и институциональное управление

Подведем некоторые итоги. Мы проследили, каким образом эффективность институционального управления связана с особенностями организационных структур. Норма-тивные документы предписывают определенное поведение, но они не могут унифицировать его. Реальное поведение, реализуемое в рамках определенного статуса, оказывается про-изводным как от содержания роли, так и от тех индивидуаль-ных способов разрешения противоречий, которые обусловлены необходимостью реализации роли в рамках управленческого взаимодействия. Остановимся на этом несколько подробнее.

Существует понятие «интернализованная роль». Интернализованная роль - это преломление требований роли в зависимости от личностных особенностей субъекта деятельности, его опыта, психологических особенностей. В связи с этим, то, что предписывается, и то, что оценивается субъектом деятельности как существенное в роли, — весьма различно. Интернализованная роль, если иметь в виду статус руководителя, находит отражение в управленческой концепции руководителя. Очень существенно, что приоритетность в деятельности руководителей определяется не столько тем, что зафиксировано в нормативной документации, а тем, на чем фиксировано внимание вышестоящего уровня руководства. Если вышестоящий уровень придерживается установки «план любой ценой», то основное внимание подчиненного руководителя будет уделено оперативному руководству, функции планирования и прогнозирования будут реализовываться не в требуемом нормативной документацией объеме. Некоторые сферы жизни коллектива, управление которыми также является прерогативой руководителя, например, социальное развитие, вообще могут выпасть из поля его внимания [225, с. 47].