PsyhologToday.Ru

Уставы, всевозможные положения, нормативы, инструкции, методики определяют границы, содержание, способы деятельности персонала. Они в материальной форме фиксируют реализацию функции организации.

Нарушения деятельности, связанные с применением ор-ганизационно-стабилизирующих методов могут проявиться в двух видах. Первый заключается в злоупотреблении регламентированием. В практике управления это носит название мелочного регламентирования и заключается в необоснованно частых вмешательствах вышестоящего звена управления в дела нижестоящего. Это приводит к нарушению прав нижестоящего звена, размыванию ответственности. Мелочная регламентация является отголоском тенденции к чрезмерной централизации управления.

Чрезмерная централизация управления может оказаться как результатом сложившейся традиции в организации, так и особенностей индивидуальной управленческой концепции первого руководителя соответствующего уровня. (Чаще всего это проистекает из индивидуальной управленческой концепции «первого лица» в организации).

Злоупотребление регламентированием свидетельствует об неадекватной ориентировочной основе в отношении применения методов управления. Эффективное управление предполагает минимизацию воздействия. Избыточность применения любых методов управления не только экономически не выгодна, но и чревата организационными и психологическими последствиями, в частности, обесцениванием воздействия, снижением мотивации собственной активности персонала, перегрузкой персонала. Если избыточность в регламентировании сопровождается избыточностью применения других методов, то это свидетельствует о проявлении стиля, сформированного на основе принципов, не включающих в себя принцип минимизации воздействия.

Вторая особенность, связанная с неадекватной реализацией организационно-стабилизирующих методов, состоит в неправильной структуре порождаемой документации. Это относится как к регламентирующим документам, так и к инструкциям. В регламентирующих документах, например, в положениях о подразделении, может нечетко разграничиваться сфера деятельности образуемых подразделений. В должностных инструкциях неполно прописываются разделы прав, обязанностей и ответственности. Например, ответственность не полностью покрывается правами, или в инструкции по производству работ основное внимание может фиксироваться на запретах. Особое место занимают случаи, когда одним и тем же уровнем управления порождаются документы, вступающие в противоречие между собой.

Тексты документов порождаются специалистами, но утверждаются руководителями. Следовательно, любые отклонения в их содержании могут быть рассмотрены в контексте его интеллектуальных возможностей, профессиональных ценностей и принципов, полноты и адекватности ориентировочной основы соответствующих действий и особенностей мотивации выполнения данного акта.

Влияние организационных факторов на реализацию функции организации

Следующая группа эффектов обусловлена необходимостью осуществления оргаиизационной деятельности при условии включенности субъекта этой деятельности в определенную оргаиизациониую структуру на фоне определенных оргаиизационных факторов, в том числе специфического делегирования полномочий в этой сфере.

Сложность реализации организационной функции в стабильно функционирующей организации, т.е. не находящейся в стадии оргаиизационного введения, состоит в том, что руководитель ограничен соответствующими нормативами (нормативами численности, нормативами заработной платах). Организационные структуры большинства наших учреждений очень жестки, что оказывается в противоречии как с потребностями коллективов, так и отдельных работников, в частности, становится препятствием в реализации их собственных целей как в отношении настоящего, так и в отношении будущего.

Отсутствие возможности изменить формально существующую оргструктуру заставляет руководителя за счет перераспределения обязанностей и делегирования полномочий создавать как бы теневую, но реально действующую систему. В этом случае материальное стимулирование оказывается либо неадекватным вкладу работника, либо руководителем изобретаются всякие полузаконные способы компенсировать разницу в заработной плате, порождаемую несовпадением реального и формального статуса в организации.

Подобное положение дел свидетельствует о том, что в организации отсутствуют полноценные условия для реализации одной из основных управленческих функций. В управленческой литературе существуют указания на те условия, которые необходимы для того, чтобы осуществление функции организации имело смысл для субъекта деятельности. Это бывает тогда, когда: 1) на основе реализации функции планирования поставлены поддающиеся проверке цели; 2) дано четкое определение основных обязанностей или области деятельности; 3) существует определенная свобода действий или полномочий «с тем, чтобы индивид, действующий в данной роли, знал, что лично он может предпринять для получения желаемых результатов»; 4) существует полноценное информирование [125, т. 1, с. 308]. Чрезмерная жесткость оргструктур чаще всего препятствует реализации условия 3.