PsyhologToday.Ru

Следующий вариант состоит в том, что упразднение некоторой оргструктуры или статуса осуществляется не по мотивам экономической целесообразности, а по мотивам, свя-занным с конфликтной активностью. Примером может служить курьезный случай, когда на одном из радиотехнических предприятий психолог, проведя исследование аппарата управления, констатировал его низкую компетентность. При ближайшем же сокращении численности персонала его ставка была упразднена. Потребность же предприятия в услугах специалистов-психологов все же существовала и, сократив собственного психолога, администрация стала приглашать для сотрудничества «варяг», выплачивая им гонорары, намного превышающие ту сумму, которую платило бы психологу, находящемуся в штате. Понятно, что причина сокращения соответствующей ставки не в отсутствии потребности предприятия в деятельности соответствующего специалиста, а в желании избавиться от «неудобного» работника.

Оргструктура или статус могут не только упраздняться по мотивам неделового характера, но и создаваться по этим же мотивам. Достаточно часто создаются лаборатории, отделы, группы «под кого-то». Обычно это лицо, принадлежащее к вышестоящему уровню управления (как в структуре формальной, так и вне-формальной организации), причастное к какой-либо группе, в поддержке которой заинтересован орган или лицо, принимающее решение о создании соответствующего статуса или структуры.

Следует заметить, что сама по себе инициатива в организационной деятельности также может возникать на фоне мотивации, скорее отражающей не цели организации, а индивидуальные потребности, например, потребность сохранить уважение, «лицо» в ситуации ожиданий со стороны более высокого иерархического уровня. Отражением этого является известный анекдот о трех конвертах. (Кстати сказать, про-фессиональный юмор может служить прекрасным диагностическим материалом при исследовании профессиональных ценностей). Фабула анекдота такова: опытный руководитель оставляет своему молодому преемнику рекомендации на случай затруднений. Он поместил рекомендации в три конверта и указал, в какой последовательности их вскрывать. Какие же рекомендации там содержались? Первая указывала на необходимость критиковать предыдущее руководство. Вторая гласила: «Начинай реорганизацию», третья — «Готовь три конверта».

В этом сюжете очень четко воспроизведена совокупность, задач, решая которые, можно без особого позитивного вклада в дела организации «держаться на плаву» и даже подниматься по должностной лестнице. К сожалению, очень многие реорганизации обусловлены именно таким проявлением «административного зуда».

Подчас, изменяя организационные структуры, руководители руководствуются мотивами престижа, а не осознанной необходимости. Тогда создаются службы и подразделения, выполняющие роль «украшения». К числу таких украшений довольно часто относятся социологические и психологические службы на предприятиях. В этом случае руководство не в состоянии сформулировать свои ожидания в отношении этих подразделений; результаты их деятельности игнорируются и никак не влияют на жизнь коллектива; условия и режим работы таковы, что препятствуют нормальному функционированию службы; подбор кадров неадекватен. Ясно, что при подобном стечении обстоятельств эффективность деятельности таких подразделений очень низка.

Бывает, что инициатива в оргнововведениях связана с реализацией статусных потребностей. Так, руководитель группы может достаточно туманно, но весьма активно обосновывать необходимость расширения штата его сотрудников, что иногда автоматически приводит к изменению статуса группы (группа может быть преобразована в лабораторию). Понятно, что статус заведующего лабораторией более значим, чем статус руководителя группах. Аналогичные результаты достигаются при фиксации внимания на какой-либо незначительной задаче или функции, для создания образа того, что в свете текущего момента актуально, или может быть увязано с интересами кого-либо из значимых для руководства людей. Таким образом повышается субъективная значимость именно этой сферы деятельности или функции для лиц, принимающих решение в сфере оргпреобразований. И в том, и в другом случае причиной кристаллизации элемента оргструктуры является уровень активности инициатора организационного процесса, а не объективная значимость создаваемого подразделения для организации или более широкого социума.

Перечисленные особенности мотивации организационного процесса приводят к возникновению удивительно экономически нецелесообразных и опасных с психологической точки зрения оргструктур. Примером подобного организационного убожества может быть подразделение, состоящее из одного подчиненного и начальника [107, с. 33].

Каковы психологические издержки нерациональных оргнововведений? Любые организационные нововведения затрагивают широкий спектр интересов как трудовых коллективов, так и отдельных работников. Практически всегда существует такой период в подготовке нововведения, когда информация о нем уже стала достоянием коллектива, а полной ясности в том, как и что именно будет проходить, еще нет. На этом фоне возникают условия для переживания персоналом неопределенности в отношении возможности удовлетворять очень широкий спектр потребностей. Эти переживания сопровождаются повышенной тревожностью, коммуникативной активностью в коллективе. Это, естественно, сказывается на качестве деятельности подразделений, уровне конфликтности. Все эти переживания и неурядицы являются своеобразной платой за нововведение, иногда меньшей, иногда, при плохой организации информирования, — большей. Естественно, что по ходу нововведения и после его завершения персонал достаточно четко осознает степень позитивных перемен, «выигрыш» и оценивает его в свете «издержек», в частности, тех переживаний, неудобств, которые связаны с этапом подготовки и внедрения оргпроекта. Если «издержки» не соответствуют ожиданиям или «выигрышу», то происходит обесценивание самой идеи оргново-введения, создается почва для формирования инновационного негативизма и иных психологических барьеров в отношении нововведений вообще. В крайних случаях страдает имидж инициаторов нововведения. Исследования показывают, что почти всегда в таких случаях им приписывают мотивы деятельности, далекие от деловых. Даже тогда, когда нерациональность нововведения связана с явным просчетом, организаторам приписывают узкогрупповые и эгоистические мотивы.