PsyhologToday.Ru

Третья группа эффектов связана с проявлением опреде-ленных личностных особенностей на фоне реализации власт-ных полномочий в конкретной области жизни организации.

Решения в организационной сфере могут быть прекрас-ным индикатором структуры профессиональных ценностей, приоритетности тех или иных мотивов деятельности. Это очень ярко проявляется в условиях реорганизаций, особенно тех, которые направлены на совершенствование оргструктуры, в частности, связанные с сокращением аппарата управления. В этих ситуациях лицам, принимающим решения, приходится делать выбор между экономической целесообразностью и групповыми интересами, интересами конкрет-ных людей. Стремление избежать напряженности в сложившихся группах, сохранить подразделение с тем, чтобы сохранить статус конкретного лица, диктует подчас организационно нелепые, экономически невыгодные решения. Приведем несколько вариантов подобного рода решений.

Первый из них касается осуществления организационной деятельности в условиях противоречия между групповыми и деловыми интересами. Представим себе многоуровневую организационную структуру. В связи с необходимостью ее совершенствования, ей предписывается сокращение численности персонала на определенный процент (кстати сказать, редко в достаточной степени обоснованный). В этой ситуации весьма распространенным оказывается решение, когда сокращение как бы максимально спускается «вниз», на более низкие уровни оргструктуры и организационные преобразования максимально касаются в первую очередь нижних уровней оргструктуры. Вместе с тем, не вносятся изменения в технологию, приемы деятельности персонала. Изменение целей и структуры деятельности осуществляется за счет расширения круга обязанностей, хотя часто это не согласуется с научно обоснованными нормами загрузки персонала.

Второй вариант, который позволяет решить вопрос о сокращении персонала так, чтобы и волки были сыты, и овцы целы, подразумевает отпочковывание филиала, дочерней организации и т.д. После такой реорганизации количество персонала не уменьшается, а' увеличивается. Понятно, что оба варианта оргпреобра-зований могут возникнуть только в тех случаях, когда накладные расходы оплачиваются не из средств предприятия. В принципе, целесообразным представляется создание специальных учреждений, занимающихся организационным проектированием. Только деятельность специалистов «извне», не связанных групповыми иптересами и личными привязанностями или обязательствами с персоналом реорганизуемого учреждения, а также экономический фактор позволяют избежать подобного рода оргнововведе-ний.

Следующий вариант состоит в том, что упразднение некоторой оргструктуры или статуса осуществляется не по мотивам экономической целесообразности, а по мотивам, свя-занным с конфликтной активностью. Примером может служить курьезный случай, когда на одном из радиотехнических предприятий психолог, проведя исследование аппарата управления, констатировал его низкую компетентность. При ближайшем же сокращении численности персонала его ставка была упразднена. Потребность же предприятия в услугах специалистов-психологов все же существовала и, сократив собственного психолога, администрация стала приглашать для сотрудничества «варяг», выплачивая им гонорары, намного превышающие ту сумму, которую платило бы психологу, находящемуся в штате. Понятно, что причина сокращения соответствующей ставки не в отсутствии потребности предприятия в деятельности соответствующего специалиста, а в желании избавиться от «неудобного» работника.

Оргструктура или статус могут не только упраздняться по мотивам неделового характера, но и создаваться по этим же мотивам. Достаточно часто создаются лаборатории, отделы, группы «под кого-то». Обычно это лицо, принадлежащее к вышестоящему уровню управления (как в структуре формальной, так и вне-формальной организации), причастное к какой-либо группе, в поддержке которой заинтересован орган или лицо, принимающее решение о создании соответствующего статуса или структуры.

Следует заметить, что сама по себе инициатива в организационной деятельности также может возникать на фоне мотивации, скорее отражающей не цели организации, а индивидуальные потребности, например, потребность сохранить уважение, «лицо» в ситуации ожиданий со стороны более высокого иерархического уровня. Отражением этого является известный анекдот о трех конвертах. (Кстати сказать, про-фессиональный юмор может служить прекрасным диагностическим материалом при исследовании профессиональных ценностей). Фабула анекдота такова: опытный руководитель оставляет своему молодому преемнику рекомендации на случай затруднений. Он поместил рекомендации в три конверта и указал, в какой последовательности их вскрывать. Какие же рекомендации там содержались? Первая указывала на необходимость критиковать предыдущее руководство. Вторая гласила: «Начинай реорганизацию», третья — «Готовь три конверта».