PsyhologToday.Ru

Типичные отклонения в применении методов регулирования — это избыточность, отсутствие системности, комплексности и непротиворечивости воздействия. Это чаще всего бывает следствием неполноценной ориентировочной основы реализации этой функции, а также недостаточного интеллектуального уровня субъекта деятельности.

Особое место среди факторов, снижающих эффективность регулирования, занимает несвоевременность воздействия, выражающаяся либо в запаздывании, либо в опережении событий в ситуации неопределенности, когда преобладание тех или иных тенденций еще не ясно. Все это способствует формированию условий, затрудняющих актуализацию ожидаемой от персонала активности, как с точки зрения динамических, так и содержательных характеристик. Несвоевременность в сочетании с избыточностью воздействия наблюдается также у «тревожных руководителей». Запаз-дывание у инертных, а также у лиц с внешним локусом контроля.

Достаточно много проблем связано с прогнозированием психологических последствий применения ад-министративных, юридических и экономических методов управления. Наиболее типичными являются неадекватно широкая представленность негативной стимуляции, неясность принципов стимулирования, когда в сходных ситуациях руководитель, оказывая воздействие на коллектив, исходит из различных критериев, не заботясь о том, чтобы быть понятым исполнителями.

Особенно много проблем возникает с социально-психологическими методами управления. В первую очередь — это незначительная их представленность в общей структуре используемого воздействия. Второе — подмена психологических методов управления психологическим воздействием, в частности манипулятив-ными технологиями, которые к методам институционального управления не могут быть отнесены. Выделен стиль управления, базирующийся на пренебрежении к моральным нормам при выборе цели воздействия и преимущественной ориентацией на манипулятивное воздействие, который был назван «макевиализмом» [86]. Чрезмерная представленность элементов этого стиля в общей структуре воздействия приводит к неудовлетворенности персонала, снижению активности и даже может парализовать организацию.

Значительные сложности возникают при использовании психологических методов управления из-за неполноценной ориентировочной основы их применения, непонимания психологических механизмов, лежащих в их основе. В лучшем случае, даже опытные руководители, интуитивно прекрасно решающие мно-гообразные психологические задачи, недостаточно рефлексируют свой опыт, а значит, ограничены в возможностях передачи его своим подчиненным, молодым руководителям.

Примером может служить следующий отрывок из рассказа директора одного совхоза, ранее отстающего, который впоследствии он вывел из прорыва: « . — С чего я начал? — рассказывает Алексей Тимофеевич. — Прежде всего составил и утвердил в вышестоящих организациях план социального развития. И потом публично защищал его. Да, именно защищал, поскольку считал: если не убедить людей, не зажечь их мечтой в реальности перспективы жилищного и культурного строительства, внедрения в производственную практику пе-редовых методов — ходить совхозу в отстающих еще долго. Собрал сход села, рассказал о трудностях, которые надо преодолеть, и о перспективах хозяйства. И люди поверили. Наступил перелом и совхоз начал подниматься .» [132, с. 43]. Можно было бы привести множество примеров, когда руководители составляли планы, утверждали их, докладывали коллективу, однако перелом не наступал, а значит, суть не в самих этих мероприятиях, а в том, как это проводилось и что было затем.

Поскольку в регулировании наиболее полно реализуется субъект — субъектный характер управленческой деятельности, определенные задачи, стоящие перед руководителем, решаются не только методами формальной организации, но и теми, которые характерны для неформального общения. Более подробно особенности управленческого взаимодействия будут рассмотрены нами во второй части пособия, однако и в этом разделе следует упомянуть, что существует определенный баланс в использовании формальных и нефор-мальных методов регулирования, который зависит от некоторых личностных особенностей, в частности, — от направленности локуса контроля. Так, руководители с внешним ло-кусом контроля чаще используют методы формальной организации или фиксируют внимание на возможности их использования, руководители с внутренним локусом контроля предпочитают убеждение [270]. Определен-ные проблемы возникают в тех случаях, когда этот баланс не оптимален (ситуация кота и повара) или не соответствует ожиданиям исполнителей.