PsyhologToday.Ru

Шестая сфера - оптимизация условий и режимов труда коллектива. Руководитель в рамках этой сферы взаимодействия добивается создания определенных санитарными нормами и нормами безопасности труда условий деятельности коллектива, а также условий, способствующих сохранению и поддержанию работоспособности людей на производстве. Понятно, что в этих случаях руководитель и организует, и отстаивает интересы своего подразделения или предприятия, но уже не в вопросах, обусловленных технологией, разделением труда, распределительными отношениями, а в вопросах оптимизации работоспособности персонала.

Седьмая сфера - формирование определенной организационной культуры. Эта сфера деятельности не представлена в явном виде в рассматриваемых выше перечнях функций руководителя, однако анализ социально-психологических методов управления свидетельствует о значительной представленности деятельности по созданию и реализации обрядов, традиций. Современные исследования в сфере управления большое место в структуре деятельности руководителей, особенно высшего уровня, отводят именно формированию элементов корпоративной культуры: созданию и поддержанию традиций, символов, мифов организации [29].

- Анализ различных аспектов взаимодействия руководителя с подчиненными и коллегами позволяет выделить еще одну сферу, впрямую не имеющую отношения ни к технологической, ни к формальной подсистеме организации, однако, несущую на себе отпечаток ролевых отношений, свойственных формальной организации. Это бытовое общение между подчиненным и руководителем. Бытовое общение очень часто составляет основу внеформальной системы взаимосвязей в организации. Возможно, не стоило бы об этой сфере упоминать, если бы в реальности в отдельных случаях она не занимала достаточно высокого места в общей иерархии сфер взаимодействия. Таким образом, восьмая сфера управленческого взаимодействия - бытовое общение, несущее на себе отпечаток ролевых отношений и вплетенное в процесс управления.

В гармоничном управленческом взаимодействии перечисленные сферы иерархизированы в отношении конкретного контекста взаимодействия. В одних обстоятельствах для полноценного достижения целей, постав-ленных перед организацией или ее отдельным подразделением, руководство может в большей степени сосредоточить внимание на той или иной сфере взаимодействия. Однако нельзя считать оптимальным устойчивую иерархизацию сфер взаимодействия, возникающую на основе личных склонностей, мотивов и ценностей руководителя. В таких случаях руководитель может, вопреки объективным требованиям момента, слишком много времени и сил тратить на предпочитаемую сферу, например, представительство, и избегать других, например, взаимодействия в оргаиизационной сфере, теряя при этом контроль над ситуацией. Исходя из сказанного выше, можно указать на ряд параметров оценки особенностей управленческого взаимодействия: гармоничность сферы управленческого взаимодействия; личностно значимые приоритеты по сферам взаимодействия в их отнесенности к объ-ективным целям организации; представленность и место в общей структуре взаимодействия бытовой сферы.

Направленность управленческого взаимодействия

Управленческое взаимодействие, увязывая все слои организации, группы и отдельных субъектов в целое, реализуется в горизонтальном и вертикальном направлениях. Горизонтальное взаимодействие осуществляется между лицами, имеющими сходный статус в формальной иерархии. Вертикальное - между лицами с различным статусом. Последнее может иметь направленность как сверху вниз, так и снизу вверх. Если понаблюдать за несколькими конкретными руководителями приблизительно сходного статуса, то можно заметить, что интенсивность взаимодействия той или иной направленности может для каждого из них заметно отличаться. Например, нужно решить вопрос о координации действий между двумя взаимосвязанными подразделениями. Руководители этих подразделений могут пытаться это сделать самостоятельно, не прибегая к участию вышестоящего руководства, или же, наоборот, через посредничество вышестоящего уровня. При этом совсем не обязательно, чтобы между лицами, «увязывающими» таким образом дела своих подразделений, были напряженные отношения. Зачастую руководители подразделения предпочитают обращаться к коллеге из другого подразделения, заручившись поддержкой вышестоящего руководителя, или хотя бы проинформировав его о своих намерениях, даже в случаях, когда решаемый вопрос находится в компетенции коллеги, а отношения - вполне деловые.

Причины, обуславливающие подобные варианты управленческого взаимодействия, могут быть самыми разными. Например, стиль руководителя сложился в условиях, когда самостоятельность не поощрялась или не поощряется действующим вышестоящим руководством. Тогда подобный ход -способ продемонстрировать лояльность, знание «правил игры» в надежде упрочить статус, завоевать положительное отношение со стороны человека, от которого многое зависит. Сходный стиль формируется на фоне неуверенности в намерениях коллеги, с которым предстоит взаимодействие как попытка минимизировать напряженность от необходимости действовать в условиях неопределенности. Подобный же вариант взаимодействия может сложиться и у недостаточно уверенного в себе человека. Как бы то ни было, преимущественная ориентация на взаимодействие определенной направленности, не обусловленная объективными границами компетенции, также является существенной характеристикой руководителя.